随着我国企业人力管理的不断升级深入，越来越多的管理方式和管理工具进入了管理实践阶段。其中，人才盘点近几年成为人力资源管理领域的热点，进入企业实践视野。企业为何要进行人才盘点？何时进行人才盘点？对哪些人进行盘点？是企业进行人才盘点时常遇到的问题。本文将从“质”与“量”两个角度共同探讨如何把握人才盘点的关键。

一、人才盘点的目的

人才盘点最早可追溯的起源为美国通用企业的战略管理流程分支，其战略管理流程分为四个部分，其中第三部分讨论企业目前人才现状与人才发展（Session C），被视为人才盘点的雏形。2010年前后人才盘点概念开始在国内管理界兴起，如阿里，首次人才盘点是在2009年，每年的2-5月都会根据战略调整，在全面预算后进行人才盘点。

UVCA时代的冲击催生了很多新的产业、商业模式，同时行业升级、企业转型等也为企业发展提出了更高的质量要求，“新型人才缺乏”、“核心人才断层”等都为企业提出了人才盘点的需求。

做好企业“人才账”：如同企业的资产一样，人才也是企业的财富、资产，人才盘点可以帮助企业很好地了解企业现有人才的情况，做好“人才账”。摸清企业现有人才情况，管理者才能做到心中有数，知道自己手中有什么牌，也是一般企业做人才盘点的初始目的，为企业后续人才任用、搭建人才队伍提供基础保障。

明确人才培养方向：人才盘点除了理清现有人员基本情况外，还能帮助企业对照战略发展要求发现企业人才短缺、人才梯队薄弱点，为企业下一步培养人才明确方向，为建立人才队伍储备提供依据。

牵引组织活力：通过人才盘点，发掘企业高潜人群，并通过企业后续培养、人才职业发展通道等激励手段，建立企业核心人才库以及后备人才库。通过激发企业高潜人才活力，并结合企业战略发展方向，实现人才牵引组织活力的目的，助推企业转型及战略实现。

不同的行业、不同的发展阶段的企业在开展人才盘点时都有不同的出发点，其想要实现的目的也不尽相同，但是人才盘点的根本目的是为了通过盘点，摸清现状、“知人善用”、明确人才短板及培养方向，使人才队伍建设能够支持企业战略发展。

二、“量”

在讨论人才盘点的“质”之前，要先讨论几个“量”相关的内容。

01、“时间量”——何时进行人才盘点

在做人才盘点之前，我们首先解决人才盘点的时机问题，企业在什么情况下需要做人才盘点？人才盘点应该发生在管理流程中的哪一个节点最为合适？

一般企业首次触发人才盘点需求，都是在企业发生重大变化或者人才梯队建设发生预警的时候，出现以下情况都是企业进行人才盘点的必要时机。

重大战略调整或企业转型发展：如同前文提到的人才盘点的根本目的是保证人才队伍能对企业战略起到根本的支撑和保障，所以在企业发生重大战略调整和企业转型发展的时候就是企业人才盘点的最佳时机。

当企业发生战略重大调整、转型、并购等时，企业的核心竞争力、核心支撑力以及关键成功要素都要发生根本变化，随之而来的是组织变动以及核心岗位的再识别。对企业核心人才所需的关键能力素质以及人才团队的构成都要发生重大变化，人才盘点能够帮助企业清晰的了解企业现有人才情况是否能支持新的战略实现，以及人才队伍中是否存在核心岗位人才短缺的情况。

人才梯队建设预警：包含两个关键指标，一是企业人才流失率偏高，尤其是关键岗位；一是核心岗位任职率低，外部引进人才留不住。当人才队伍这两项指标亮红灯时，要企业注意，此时有必要进行人才盘点。重新梳理核心岗位职责和任职资格，评估人岗匹配程度，发现人才队伍中的薄弱点，调整人才队伍结构，启动人才培养计划，补充优化人才队伍。

例如，IBM面临全新的组织形式-跨国整合企业，如何打造具有核心能力的人才团队是跨国企业运行成功的关键。IBM定义了构建全球整合人才体系的7大关键能力，其中包含：了解人才分布的能力和预测未来人才供需情况的能力。

02、“数量”——对哪些岗位及人才进行盘点

企业发展阶段决定人员盘点范围，企业是否进行全员盘点，对哪些岗位和人才进行盘点，与企业发展阶段和现阶段想要解决的核心问题有关。

根据一般企业发展规律，可以将企业大致分为初创期、快速发展期、稳定期及衰退期，四个阶段。

初创期，企业需要解决的是生死存亡问题，其组织架构及人才队伍都未形成或是不稳定，一般企业不会在此阶段进行人才盘点。

快速发展期，这是企业规模迅速壮大的时期，同样其组织架构已具雏形但依然不稳定，人才队伍也还在不断地摸索建立当中，大部分企业不会在此阶段进行大规模的人才盘点。

稳定期，处于这个阶段的企业已经经历了高速的发展，其规模、业务及利润收入都进入了稳定发展阶段，此时企业需要“向管理要效益”，进一步的精细化管理，此时是企业人才盘点的契机，适宜进行一次全员人才盘点，建立企业人才摸底台账，为企业后续人才盘点、人才队伍培养、人才储备提供基础。有基础的企业可以每年进行一次核心人才盘点，定期进行全员人才盘点。

衰退期，一般企业面临着重大的战略调整以及战略转型，此时需要对新的核心岗位进行人才盘点，必要时进行全员人才盘点。

三、“质”

“质”为企业人才盘点的质量，主要从三个角度重点把握人才盘点的核心内容。

01、战略解码及组织盘点

人才盘点的核心目的即是支撑战略实现。一般人才盘点都发生在战略调整之后。那么如何使得战略能够有效地指引人才盘点？其中有一个关键的步骤即战略解码。战略解码通过对战略解构细化对战略进行描述，一般会细化到业务、品牌、营销、资源、人力等多个细分领域，并利用相关工具对战略进行呈现。战略解码的准确性和有效性决定人才盘点结果的准确性和可操作性。

战略解码后，一般还会通过组织盘点将相关的核心指标传递至人力管理领域。组织盘点即对现有组织进行整体的审视，评估其组织效能以及组织结构是否能有效支撑业务战略的实现。一般需对组织职能进行重新梳理，厘清组织权责界面，匹配组织职能及岗位职能，对组织架构的有效性进行整体评估。

02、关键岗位识别和人员测评

前文提到，不是所有企业都要每年进行全员人才盘点，大部分企业主要集中在核心岗位的人才盘点上，那么如何去识别关键岗位就非常的重要。一般可以从几个大的维度去识别关键岗位。首先就是战略的匹配度，或者说是对战略的影响程度，也就是该岗位对企业战略目标的实现起着至关重要的作用，例如制造业中的核心技术人员。其次是岗位人才的稀缺程度。一方面是从企业外部，放眼整个市场来看，行业内的某类稀缺人才，各企业都会对其进行高位争夺；另一方面是从企业内部看，人才流失比较高的岗位也可以定义为关键岗位。这两类岗位都是企业资源要重点倾斜的岗位。此外，结合不同的企业特点、行业特点，企业还可以选取类似技能复杂度、价值贡献度等作为企业识别关键岗位的核心要素。

确定了核心岗位即盘点的范围之后，需要对这些岗位建立相应的任职资格以及胜任力模型。只有建立了科学合理的任职标准才能有效地筛选出相应的人才。确定了人才筛选标准之后，便要对现有人才进行一个公平合理的人才测评。这两个过程都要相关人员具备相当的专业素质和丰富的相关经验，尤其是人才测评，建议由专业的第三方咨询机构进行。

03、人才继任计划

继任计划是人才盘点的重要落地措施之一。即针对核心岗位提前培养符合岗位要求的相关人才进行储备，以应对核心岗位人员离职、空缺、退休等相关状况引发的人才断层情况。一般继任计划是针对两类人员进行，一是核心管理层；二是核心岗位的基层管理人员。通过人才盘点的相关流程，首先识别了核心岗位，并能准确地预测未来存在空缺风险的岗位；其次识别高潜人才，并建立了岗位任职要求和胜任力模型；所有条件具备后，企业即可针对核心岗位匹配相应的高潜人才，组建继任队伍，并针对继任者的实际情况开展相应的培养计划。

在制定继任计划时，也有风险点值得注意。首先，一般会将高潜人才作为首选继任者。第二，高潜人才除了作为继任者以外，还要考虑其个人的职业发展。第三，继任者选拔时除能力素质以外，还要考虑与企业文化的匹配程度，以免继任后发生角色不能转换、无法胜任工作等过渡危机。第四，继任计划要多方征求意见，如继任者上级、目前在位者上级等，同时还考虑到现任者的工作积极性等，还要妥善处理保密问题。

在关键岗位继任计划方面，华为借鉴了IBM的继任计划，建立关键岗位群。在选定继任者后，任正非提出“按照继任准备程度将继任候选人分为3个等级并采取相应策略：成熟人才——聚焦精准；高潜质人才——聚焦发展，制订1-2年的个人培养发展计划；梯队储备人才——聚焦潜力，指引员工确定未来3-5年的职业发展路径”。华为对继任者进行相关跟踪和分析，关注其发展情况。通过继任计划，华为保障了组织的良性循环，为华为源源不断地输出优秀人才队伍，支持华为未来发展。

综上可见，企业的人才盘点具有很大的灵活性，根据正略咨询实践总结，很多企业依然没有形成行之有效的人才盘点机制、其人才盘点的专业性也存在一定的提升空间。正略咨询愿与众企业一道,提升企业人才盘点专业程度、建立良性人才盘点机制，帮企业算好“人才账”。